“导师制”的传教
对于新招聘的员工，欧莱雅启动了一个为期2年的融入计划，在这两年内对新员工进行紧密跟踪，了解工作的进展，并根据员工的需要提供各方面的帮助，使其尽快融入公司。其中“导师制”一项非常有特色的项目。
公司会为每一名管理培训生安排一个资深经理人担任“导师”，实行一对一的辅导。同时将管理培训生有组织地派往各业务部门进行6~12个月的岗位轮训。在这期间，除了接受所在部门经理的工作指导和专业训练外，资深的经理要花时间把自己的知识经验传授给年轻人，并且非常宽容地对待他们。Ivy当时的导师就是现在羽西的品牌总经理，也是刚毕业就加入欧莱雅的，在职业发展方面非常有经验，他给了Ivy很多的忠告和建议。
欧莱雅一直以来的传统是，对新员工给予多一些的关注和保护，员工的成长也是领导的业绩考核之一。
“海滩救生员”的守护
当一个新员工独立操作一个品牌时，欧莱雅的“海滩救生员”会在旁边看着并给予及时的指导。刚刚卸任的欧莱雅集团总裁欧文中就曾经说自己是最大的“救生员”。他说：“品牌管理是年轻人的游戏，所以我们必须以某种方式给予年轻人权力，以拥有国际化的灵活性和适应性。他们懂今天的音乐，懂今天的录像和电影，而我的工作是确保每个品牌都有其存在的合理性，有独特的个性，并不会与公司里的其他品牌冲突或竞争。有时我也会像是驻守在海滩的救生员一样，在他们困难时助一臂之力，在他们要溺水时将他们拖回岸边。我会时刻关注他们，不让他们孤军奋战，保证他们忠诚于品牌的内涵。所以，你把责任交给年轻人，但不是放任自流，否则有可能毁掉我们用 20 年创建一个品牌的心血。令我骄傲的是，我们拥有一大批称职的（品牌管理）年轻人。”
由于内部分工明确，不管是决策还是执行都是整个团队分工合作，大的错误很难出现，因此这种“完全的信任+充分的保障”使欧莱雅年轻的经理们成长迅速。
犯错的“豁免权”
如果员工真的犯了错误，欧莱雅的文化也是有足够的宽容的。甚至欧文中本人就是欧莱雅宽容文化的受益人。因此他在1988年成为欧莱雅董事长时，创立了一项政策，使员工可以犯错误，从失败中学习。并明言：“你必须给别人第二次机会。”。他是如此毫不避讳地对人讲述他的失败：
那是 1969 年在法国，当时我担任一个头发喷雾剂的产品经理，这是一个非常成功的产品，叫做“Elnett”，是一个重要的品牌。大约 40 年前的时候，头发喷雾非常重要，因为欧洲妇女都会把头发盘起来并做定型。那时候我以为我发现了一种新的概念，那就是所有女性都会想要一种柔顺型的喷雾剂，我称其为 Elnett Toute Douceur。后来，它成了一场灾难。我没有想到的是，当时的人们喜欢我的想法，但不太喜欢我的产品。这提醒了我，要在这个行业获得成功，顾客仅购买一次是不够的。她们都买了我的这个产品，他们喜欢这个点子，我的直觉完全正确。但她们并没有购买第二次，因为她们对产品不满意。这给我留下了不可磨灭的印象——只有他们多次重复购买，你才能成功。而且你必须抵制概念的诱惑，因为它们或许是很好的广告题材，但不是好的产品。
就是这样一个犯过很严重错误的员工成了欧莱雅的总裁，并在他任内帮助欧莱雅实现了连续 21年利润两位数增长的业绩，这在跨国公司的历史上都非常罕见。
管理化妆品行业是在比速度，一切都变化得相当快，你必须凭直觉，凭个人的创造力以及个人感觉到的客户需求来决策。当然，你尽可能多地去做测试，但最终你的很多决策还是基于个人的直觉和信念做出的。这是一件很棘手的事情，因为没人愿意冒这样的风险。这意味着你必须建立一种可以容许风险存在的企业文化，接受“犯错的权利”。如果我们不赋予人们“犯错的权利”，我们就不可能获得成功。所以，你必须在他们犯错时赋予他们豁免权，并支持他们，创造一种可以冒风险的文化。使他们快乐和兴奋，使他们重视挑战，那么他们将变得更加有创造性。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十一，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第七十八。
L’oreal/欧莱雅官方中文网站: http://www.lorealchina.com/
